Investeringsstrategieen corporaties zijn de gelegenheidsargumenten voorbij

Investeringsstrategieën corporaties zijn de gelegenheidsargumenten voorbij
“Waar kunnen we het verschil maken”

Dossier regionale woningmarktBouwen in Almere of eerst herstructureren in Haarlem of Amsterdam? Hoe komen grote regionale corporaties tot hun strategische keuzes? Waar geld is te verdienen valt nog wel te becijferen, maar hoe meet je maatschappelijk rendement? De voortschrijdende schaalvergroting noodzaakt tot een transparanter keuzeproces, maar de instrumenten daarvoor staan nog in de kinderschoenen. En dan is er de schaarste aan bouwlocaties: je moet ook nog de mogelijkheid kríjgen om te kunnen investeren.

Ymere, de Alliantie en Woonmaatschappij spelen een belangrijke rol in de volkshuisvesting binnen Amsterdam én de regio. Het werkgebied van Ymere (49.000 woningen en ander onroerend goed) strekt zich uit van Alphen aan den Rijn in het zuiden tot Alkmaar in het noorden; van de Noordzee in het westen tot Zeewolde in het oosten. De Alliantie, met 59.000 woningen na Vestia de grootste corporatie in Nederland, is actief in Amsterdam, Almere, het Gooi en Amersfoort. Woonmaatschappij (33.000 woningen) bestrijkt het westelijke deel van de noordvleugel: Amsterdam, Haarlemmermeer, Haarlem en de tussenliggende plaatsen.

De drie corporaties bouwen flink door. Ymere levert in 2006 1300 woningen op, zowel op het terrein van nieuwbouw als renovatie. Woonmaatschappij bouwde de laatste drie jaar duizend woningen en komend jaar worden er nog eens 1100 opgeleverd. De Alliantie ontwikkelt meer dan 1500 woningen per jaar.

“Hoe breng je het maatschappelijke effect van onze investeringen in beeld?”

Maar hoe komen zij tot hun strategische keuzes? Op welke plek wordt wel en op welke locatie wordt niet gebouwd? De vraag overvalt Maarten Pel, bestuursadviseur op het hoofdkantoor van de Alliantie in Huizen, enigszins. Het is een rijdende trein: “Grote strategische keuzes zijn niet voortdurend aan de orde”.

Hij maakt een vergelijking met de verkiezingen voor de Tweede Kamer. “Het is niet zo dat om de vier jaar het beleid helemaal overhoop wordt gehaald. Hooguit leidt de verkiezingsuitslag tot een verschuiving van bepaalde accenten. Zo gaat het bij ons ook; uitgangspunt is het bestaande beleid. Doordacht beleid dat over een lange reeks van jaren in al die steden en wijken gestalte heeft gekregen. Eén keer per jaar wordt het beleid geijkt. Actuele ontwikkelingen, bijvoorbeeld vertraging in planvorming, kunnen er dan toe leiden dat enige bijstelling plaatsvindt.”

Deze werkwijze hangt volgens hem nauw samen met de aard van de organisatie. Bij de samensmelting van voorheen de Dageraad met de drie andere corporaties was beleidsautonomie voor de afzonderlijke werkmaatschappijen het uitgangspunt. Volgens Pel een heel verstandige keuze. “Wij kunnen in Huizen nooit bedenken wat een corporatie in bijvoorbeeld de Indische Buurt in Amsterdam-Zeeburg moet doen. Wij kunnen behulpzaam zijn met onderzoek, faciliteiten en het bieden van een bepaalde financiële ruimte, maar het beleid moet ter plekke worden gemaakt. De werkmaatschappij draagt uiteindelijk de verantwoordelijkheid voor het plaatselijke ondernemerschap.”

Ymere worstelt evenmin met scherpe strategische keuzes, zo zegt Emile Spek, directeur Ymere projectontwikkeling. De uitgangspunten zijn duidelijk. Een paar jaar geleden heeft Ymere de strategie vastgelegd in de beleidsnotitie Breder blikveld. “We werken vanuit één portefeuillevisie. In ongeveer een kwart van de bestaande woningvoorraad wordt geïnvesteerd. Daarnaast produceert ons bedrijf veel nieuwe huur- en koopwoningen. Het bedrijf heeft precies aangegeven waar we actief willen zijn. De omvang van de kernen vormt een belangrijk criterium. Lokale worteling maakt de corporatie uniek. We concentreren ons daarom op de stedelijke agglomeraties: Amsterdam, Almere, Haarlemmermeer, Leiden, Purmerend, Alkmaar, Zaanstad, Amstelveen en Haarlem/Heemstede. Daarbij hoeven we niet veel keuzes te maken, omdat we ontwikkelcapaciteit voldoende hebben om op veel plekken tegelijk actief te zijn. Onze financiële positie is ook zodanig dat we ons dat kunnen permitteren. We zijn voldoende solvabel. Beperkingen komen doorgaans van buiten. De beschikbaarheid van locaties bepaalt of we ergens aan de slag kunnen gaan.”

Een criterium om al dan niet te investeren is de omvang van het bestaande bezit. “Het gaat erom of we het verschil kunnen maken. We zijn actief op de plekken waar we al met een substantiële portefeuille aanwezig zijn. Daar willen we of moderniseren of ons bezit verder uitbreiden. Dat zijn ook de plekken waar we extra activiteiten ondernemen. Onze bijzondere positie in de Indische Buurt maakt dat we ook investeren in de herontwikkeling van de voormalige ambachtsschool aan het Timorplein tot hotel, cultuurcentrum en plek voor creatieve bedrijvigheid. In Almere zijn we de afgelopen jaren betrokken geraakt bij de ontwikkeling van twee brede scholen. Verder zijn we op een aantal plekken begonnen aan de opbouw van een strategische portefeuille. Bijvoorbeeld in Purmerend. Ymere doet mee aan de laatste fase van het uitbreidingsgebied Weidevenne en investeert in woningbouw in de oude binnenstad.”

Strategische cockpit

Heel anders gaat het toe bij Woonmaatschappij in Hoofddorp. Jeroen Frissen, manager onderzoek en strategie, heeft sinds zijn overstap van de Amsterdamse Federatie van Woningcorporaties twee jaar geleden, gewerkt aan de opbouw van een bijzonder debatmodel. Door hem ook wel aangeduid als de ‘strategische cockpit’. In het voorjaar en in het najaar gaan de directeuren stevig met elkaar in debat om de keuzes voor de toekomst helder te krijgen.

“We komen uit een situatie van verschillende kleine corporaties. Die zijn over een reeks van jaren samenwerking met elkaar aangegaan. Vroeger kende de afzonderlijke directeur bij wijze van spreken al zijn woningen en onderhield hij persoonlijk contact met alle stakeholders. Vandaag hebben we een financieel directeur, die uit een heel andere sector komt. Van de bestuurders van vandaag kun je niet meer verwachten dat zij alle woningen, alle wijken, alle gemeenten op hun duimpje kennen. Maar zij moeten wel besluiten waar wordt geïnvesteerd. Dat kan dus niet zonder een voertuig voor dialoog.”

Bovendien schortte er volgens hem nogal wat aan de besluitvorming. “In het verleden zijn er niet zelden gelegenheidskeuzes gemaakt. Het mooiste verhaal viel in de prijzen. Maar was dat vervolgens wel de beste investering? Daarover werd niet kritisch doorgevraagd. Er werd ook geshopt. Was een project niet rendabel, dan werd de stelling ingebracht dat het toch vooral maatschappelijk noodzakelijk was om die investering te doen. Maar was de nood in die bepaalde wijk echt zo hoog? We hadden er nauwelijks weet van.”

Sommige corporaties hanteren modellen waarin een berg kennis in een trechter wordt gegooid. Aan het uiteinde volgt dan de rekensom. Bij de Woonmaatschappij wilden ze een andere aanpak. “Wij hebben gezocht naar een model waarin sociologen en economen, strategen en beleidsmakers, de mensen die zich sterk betrokken voelen bij buurten en de rekenmeesters elkaar konden verstaan. Tussen hen moet het debat worden gevoerd.”

De strategische cockpit komt er op neer dat het bestuur en directie onder leiding van een onafhankelijke voorzitter in zowel het voorjaar, als het najaar met elkaar in debat gaat. De manager onderzoek – Frissen geeft toe: hij speelt graag de rol van lastige jongen – en de manager vastgoedanalyse dienen hen gaande het debat van stevige kritiek.

Ymere: beperkingen komen bij ons doorgaans van buiten

De afgelopen jaren zijn drie van dergelijke sessies gehouden. Het debat wordt gevoerd op basis van een actueel beeld over de gebiedsportefeuille. “We onderscheiden binnen ons werkgebied elf afzonderlijke gebieden. Daarover wordt door mij alle relevante informatie geleverd. Dan gaat het om zaken als duidelijkheid over de omvang van ons bezit, de investeringen van andere partijen, onze opgave, een financiële vertaling van die opgave en de verwachtingen voor de toekomst. Gaat een gebied stijgen of dalen. Ook wordt verwoord wat anderen, gemeente of stadsdeelbestuur, huurders of zorginstellingen, vinden wat er in het gebied moet gebeuren.”

In die informatiestroom wordt ook het ‘marktgat’ becijferd. “We maken het verschil duidelijk tussen de feitelijke inkomsten uit ons bezit en wat we zouden beuren als we die woningen commercieel zouden verhuren. Echt een eye-opener. Dan blijkt duidelijk dat we in een gebied als de Amsterdamse binnenstad, waar het goed gaat, relatief weinig vragen en dat we in Zuidoost en Bos en Lommer, gebieden waar de investeringsopgaven het grootst zijn, relatief de meeste huur vragen. Die constatering heeft ons aan het denken gezet.”

Meer focus

Het debatmodel werpt volgens Frissen zijn vruchten af. De focus op bepaalde gebieden is aanmerkelijk verbeterd. Sinds deze aanpak heeft Woonmaatschappij bijvoorbeeld de duidelijke keuze gemaakt te investeren in Haarlem-zuidoost. “We hebben de verschillende gebieden onderling vergelijkbaar gemaakt. Daarmee krijgen we veel meer greep op de stand van het gebied. Het kan zo zijn dat zich ergens in Hoofddorp problemen voordoen. Maar nu zien we dat de schaal van de problemen toch echt een andere is, dan de problemen die zich voordoen in bepaalde delen van Amsterdam-Noord. Dat is vervolgens van invloed geweest op onze verkoopstrategie. We hebben nu ook veel beter in de gaten waar we slechts marginaal aanwezig zijn en waar we het verschil kunnen maken. In het zuidoostelijke deel van Haarlem bestaat een belangrijke herstructureringsopgave; misschien bescheiden in vergelijking met de Westelijke Tuinsteden, maar op de schaal van een stad als Haarlem ligt er een probleem. We geloven in het gebied, denken onze investering terug te kunnen verdienen en we zullen daar de komende jaren dus het verschil gaan maken. Niet alleen door woningbouwactiviteiten, maar ook door sociale investeringen.”

De aanpak is nog geheel niet uitgekristalliseerd. Frissen spreekt van een groeimodel. “De financiële uitkomst van ons handelen is nog relatief gemakkelijk te becijferen. Maar hoe breng je het maatschappelijke effect van onze investeringen in beeld? Toch moeten we ook daar meer greep op zien te krijgen. Het doen van een onrendabele investering mag als een dappere daad worden beschouwd, de samenleving wil tegenwoordig wel weten wat die investering voor de maatschappij betekent. Het is nog niet zover dat wij dat kunnen aangeven. Intern wordt er mee geoefend, maar we durven daar nog niet mee naar buiten te treden.”

De noodzaak meer greep te krijgen op de effecten van de eigen daden wordt ook door andere corporaties erkend. Emile Spek van Ymere: “Wij kijken sterk naar waardeontwikkeling en zoeken in onze investeringen aansluiting bij gebieden waarvan we verwachten dat de waardeontwikkeling positief zal zijn. In gebieden die nu een lage waarde kennen, valt wellicht de hoogste ontwikkeling te realiseren. Al zullen de ontwikkelingen in werkelijkheid altijd anders gaan dan mensen vandaag voorspellen.”

“We zijn constant bezig met uitvinden”, zo zegt Maarten Pel van de Alliantie. “Onze investeringen hebben niet alleen invloed op de leefbaarheid, maar zijn ook van invloed op onze financiële positie. Als er veel wordt geïnvesteerd en er komt veel waarde terug, dan heb je een verantwoorde keuze gemaakt. Hooguit is er dan een kasstroomprobleem. Maar doe je een hoge investering en blijft de waardestijging achterwege, dan ontstaat een dubbel probleem.”

Samen met tien andere corporaties, de SEV en rekenmeesters uit Delft wordt door de Alliantie geprobeerd tot uitspraken te komen over de waardeontwikkeling. “Voor nieuwbouw valt de waardeontwikkeling redelijk in te schatten. Maar welke extra waardestijging wordt er gerealiseerd na een ingreep in de leefbaarheid? Lastig is ook dat we in Nederland nooit hebben geregistreerd wat dergelijke projecten teweegbrengen.”

Dat bij de pogingen van corporaties het eigen handelen te objectiveren nog zoveel in de kinderschoenen staat, valt hen volgens Pel niet te verwijten.“Corporaties hebben een belangrijke rolwisseling doorgemaakt. Eerst waren ze niet veel meer dan een uitvoeringsorganisatie. Na de verzelfstandiging hebben we ons gerealiseerd dat er klanten zijn. De afgelopen jaren hebben we ons meer gericht op maatschappelijk ondernemerschap. Die context is nieuw. Dus het instrumentarium waar we ons mee bedienen is ook nieuw.”

Neem de toegankelijkheid van de woningmarkt. Pel: “Vroeger was iedereen tevreden met de aanwezigheid van een grote kernvoorraad. Tegenwoordig beseffen we ons dat er een probleem is op het punt van doorstroming. Het toegankelijk maken van de woningmarkt rekenen we tot een van onze hoofddoelen. Dan heb je andere instrumenten nodig dan het louter tellen van woningen met een lage huur. Dus kijken we naar slaagkansen, actieve zoektijden en woonduur. Op basis van dergelijke indicatoren valt te bepalen hoe gespannen de markt is en voor welke groepen meer aanbod moet ontstaan. Die keuze vertaalt zich in een algemeen gedragen beleidsrichting. Maar de invulling daarvan, dat behoort bij ons dus tot het ondernemerschap van de afzonderlijke werkmaatschappij.”

 

Bert Pots

 

Investeringsstrategieën corporaties zijn de gelegenheidsargumenten voorbij
“Waar kunnen we het verschil maken”

Dossier regionale woningmarktBouwen in Almere of eerst herstructureren in Haarlem of Amsterdam? Hoe komen grote regionale corporaties tot hun strategische keuzes? Waar geld is te verdienen valt nog wel te becijferen, maar hoe meet je maatschappelijk rendement? De voortschrijdende schaalvergroting noodzaakt tot een transparanter keuzeproces, maar de instrumenten daarvoor staan nog in de kinderschoenen." data-share-imageurl="">