Maar wat zijn die? Interview met de nieuwe topman Rob Haans

De Key: terug naar de kerntaken

Sinds 1 januari wordt Woonstichting De Key geleid door Rob Haans. Aan hem de taak de nieuwe koers van De Key - van expansie naar consolidatie – vorm te geven. Daar hoort de onvermijdelijke ‘concentratie op kerntaken’ bij. Maar welke zijn dat? En wat gaat De Key niet meer doen? Interview met een nieuwkomer  in corporatieland.

Met Rob Haans benoemde De Key een bestuurder voor wie de corporatiewereld geheel nieuw was. In zijn laatste functie was hij directeur-uitgever bij de Volkskrant en onder meer verantwoordelijk voor productinnovatie en de herstructurering van de organisatie. “Nou, volstrekte buitenstaander”, nuanceert Haans. “Mijn achtergrond ligt in bedrijfsvoering. Dat is ook een belangrijk onderdeel van mijn huidige baan. Bovendien heb ik hiervoor ook altijd voor organisaties gewerkt met een sterke maatschappelijke rol, zoals de publieke omroep en krantenuitgever PCM. Voor mij geldt dat ik dat maatschappelijke aspect steeds belangrijker ben gaan vinden. De Key heeft bij zijn keuze afgewogen dat er al diepgaande kennis van de sector zelf aanwezig is in het bedrijf. Er was daarom geen noodzaak een insider te benoemen. Een centraal onderdeel van mijn taak is het richting geven aan de nieuwe koers. Daar kun je ook iemand van buiten voor nemen.”

Heeft De Key een manager pur sang binnengehaald. Die het varkentje van de reorganisatie gaat wassen, maar dat voor hetzelfde geld ook ergens anders had kunnen gaan doen?
 “Zeer zeker niet. Het is voor mij heel belangrijk voor welk doel ik bezig ben. Dit is een bedrijf waar veel moet gebeuren en het gaat over iets wat er echt toe doet. Wat je hier doet en bepaalt, is van directe invloed op wat er in de stad gebeurt en raakt Amsterdammers in hun dagelijks leven. Dat voegt voor mij echt wat toe.”

En dan kom je als buitenstaander in zo’n sector. Wat valt dan het meeste op?
“Allereerst word je geconfronteerd met de recente geschiedenis van de corporatiesector. Waarin corporaties genoodzaakt zijn hun strategie en kerntaken te herijken, na een periode waarin het ondernemerschap zijn entree had gemaakt binnen de sector en helaas soms ondoordacht is toegepast.
Wat me verder opvalt, is de enorme betrokkenheid in de sector, en ook binnen onze eigen organisatie. De mensen zijn enorm begaan met de inhoud van hun werk. Dat vind ik heel inspirerend.
Maar ik stel ook vast dat er relatief weinig aandacht is uitgegaan naar bedrijfsvoering, dus hoe je de middelen zo effectief en efficiënt mogelijk inzet. De focus lag jarenlang op expansie, op projectontwikkeling en op maatschappelijke ontwikkeling.
Wat me ook opvalt, is dat we in deze bedrijfstak klanten, de bewoners, veel minder centraal stellen in ons handelen dan in andere bedrijfstakken. Dat komt natuurlijk mede doordat we in zo’n schaars product voorzien. Maar we weten weinig van onze klanten en hun wensen. Sluit onze nieuwbouw daarbij aan? Differentiëren we genoeg in ons aanbod? Enzovoort, enzovoort. De meeste contacten tussen bedrijf en bewoners zijn ook weer erg gereguleerd, via de huurdersverenigingen en dergelijke.”

‘Van expansie naar consolidatie’ en terug naar de kerntaken, is heel kort samengevat de koerswijziging die u geacht wordt uit te werken. U bent aan het reorganiseren. Wat betekent dat voor het personeel?
We zijn helaas genoodzaakt het aantal arbeidsplaatsen in 2011 met honderd te verminderen. Dat betekent ook gedwongen ontslagen. Afgezien van de inhuurkrachten zullen er vijftig medewerkers met een dienstverband moeten vertrekken. Bij de afdeling Wonen gaan we van sterk gespecialiseerde naar meer allround-functies. We zijn ervan overtuigd dat dat efficiënter zal werken. Nu is er vaak overleg over vele schijven nodig en hebben ook onze huurders met vele medewerkers te maken. Dat geldt ook voor wijkbeheerders. Hun primaire taak is nu signaleren. Maar een deel van de zaken die ze doorgeven, kunnen ze ook zelf oplossen, misschien zelfs beter omdat ze de buurt en de mensen kennen. Dat vergt wel een goede organisatie en eventueel extra opleidingen. Maar het wordt daardoor veel efficiënter.
Daarbij gaat de afdeling Projectontwikkeling flink in omvang terug, domweg omdat we minder ontwikkelen. De Principaal wordt helemaal geïntegreerd en gaat De Key Projectontwikkeling heten. We zetten nu in op een jaarlijks investeringsvolume van 100 miljoen euro, terwijl dat in de hoogtij-jaren 180 miljoen was.”

De Key investeerde in het verleden in grote projecten. Om iets voor de stad te doen, om via een ’landmark’  een buurt op de kaart te zetten, enz. Zo kwam De Key aan de Beurs van Berlage en wilde het ook 60 miljoen in uitgaanscentrum De Hallen investeren. En dan liggen er ook al lange tijd drie kant-en-klare plannen voor woontorens in de la, waaronder Fountainhead en die bij ArenA Boulevard. Komen die daar ooit nog uit?  
“Zulke projecten passen niet in onze huidige strategie. Wij willen graag deelnemen aan het ontwikkelen van een gebied, maar bouw van sociale huurwoningen staat daarbij voorop. Dat is onze kerntaak. Als het aandeel sociale huur in een complex gering is, zullen we geen leidende rol spelen. Het behoort niet tot de taken van corporaties om grote risico’s met vastgoedontwikkeling te nemen. Dat is voor beleggers en commerciële ontwikkelaars. Initiatieven als die woontorens zullen we niet meer nemen. En vandaar ligt het minder voor de hand dat we bij de Beurs van Berlage betrokken zijn.”

De vraag is wat De Key nog wel gaat doen? Zullen we het rijtje afgaan. Studentenhuisvesting en woon-zorgvoorzieningen zijn specialisaties van De Key. Blijven die?
“Ja, zonder meer. We hebben net het groene licht gegeven om in samenwerking met de Hogeschool van Amsterdam de Amstelcampus te gaan bouwen, op de plek bij het voormalige Wibauthuis. Alles bij elkaar bouwen we daar zo’n 280 studentenwoningen.”

Woningen voor middeninkomens?
“Ja, de lage middeninkomens kunnen nauwelijks meer aan een woning komen in Amsterdam. De inkomensgrens voor corporatiewoningen maakt hun beklemming nog groter. Er is nauwelijks aanbod tussen de 650 en 1000 euro. Wij kunnen in dat segment een rol spelen door een gestaffeld aanbod te creëren, gekoppeld aan inkomensgrenzen.”

De regio. De Key gaat zich concentreren op Amsterdam, Diemen en Zandvoort. Worden alle woningen en projecten in Haarlem, Hillegom, Nieuwegein enz. afgestoten?
“Ja. Daar trekken we ons terug, maar wel met beleid. We zoeken steeds naar een optimale oplossing voor zowel bewoners als De Key.”

En Almere?
“Graag houden we een lijntje naar Almere, als onderdeel van de metropool Amsterdam. We oriënteren ons op een aantal projecten in Almere Poort. Maar het zal heel erg afhangen van de marktontwikkelingen of we daar op termijn gaan bouwen. Verder zijn we betrokken bij Ik Bouw Betaalbaar Almere (IBBA). Met dit project kunnen huishoudens met inkomens vanaf 20.000 euro al zelf een huis bouwen. Het risicoprofiel voor ons is laag. We doen dat daar nu ook in gestapelde bouw. Dat is ook een interessant concept voor Amsterdam.”

Uw voorganger Jaap van Gelder heeft in 2008 bij het 140-jarig bestaan de  koers gezet op: ‘De Key ontwikkelt en verbindt’. Er kwam een apart bedrijfsonderdeel Maatschappelijke Ontwikkeling. We zijn inmiddels een economische crisis en een interne bestuurscrisis verder. Is het afgelopen met dit soort sociaal-maatschappelijke activiteiten? De containerfabriek is inmiddels al opgeheven.
“De Key richt zich primair op de volkshuisvestelijke taak inclusief gebiedsontwikkeling. Daartoe behoort ook leefbaarheid. Maar onze taakopvatting is minder breed dan in de tijd dat we een speciale afdeling Maatschappelijke Ontwikkeling hadden. We gaan wel nog sterker integraal en gebiedsgericht werken. Zo kunnen we onze diensten beter afstemmen op de lokale wensen en behoeften van onze huurders en andere stakeholders. De kwaliteit van de woning en woonomgeving staan voorop. Projecten buiten onze kerngebieden faseren we op een nette manier uit. En als we nog in dit type projecten stappen, moet er vooraf een duidelijke business case liggen. Dat hoeft niet altijd positief uit te komen, als maar tevoren duidelijk is hoeveel we er op toeleggen.”

Over 2009 moest De Key een enorme afwaardering van 123 miljoen euro inboeken. Niettemin eindigde het jaar nog met een positief saldo. Het jaarverslag 2010 is nog niet uit. Hoe ziet het er nu uit?
“We zullen ook over 2010 nog projecten moeten afwaarderen, maar veel minder dan in 2009. We eindigen wederom – met een formeel voorbehoud - met een plusje. Voor de toekomst: we dimensioneren ons bedrijf zo dat we na de reorganisatie een jaarlijkse investeringsvolume van 100 miljoen euro hebben. We blijven een ontwikkelende corporatie.”