Ik gun elke corporatie zijn eigen hofnar

Exit-interview: CFV-directeur Jan van der Moolen
Ik gun elke corporatie zijn eigen hofnar

Jan van der Moolen was vijftien jaar directeur van het Centraal Fonds Volkshuisvesting, de financiële toezichthouder op de corporaties. Vorige maand nam hij afscheid. Sinds 2007 kreeg hij meer dan een dozijn grote incidenten op zijn bord. Hij kwam daarbij in aanraking met zonnekoninggedrag, gebrek aan moreel besef en falend leiderschap.

Terminologie

WSW = Waarborgfonds Sociale Woningbouw. Instituut dat optimale financiering van vastgoed in de publieke sector mogelijk maakt voor aangesloten instellingen

BBSH = Besluit Beheer Sociale Huursector. Daarin worden de regels voor toegelaten instellingen in de sociale huursector en hun werkdomein beschreven

“Ik heb dit werk enorm gewaardeerd. Maar tegelijkertijd moet ik vaststellen dat ik in een krankjorum speelveld heb moeten functioneren. We moesten toezicht uitoefenen op een sector waarvan het werkdomein nooit duidelijk is afgebakend, terwijl bovendien de reikwijdte van het toezicht nooit helder is gedefinieerd.”
Aan het woord is Jan van der Moolen. De afgelopen vijftien gaf hij leiding aan het Centraal Fonds Volkshuisvesting (CFV), de misleidende naam voor de financiële toezichthouder op de corporatiesector. Vorige maand nam hij afscheid.
Van der Moolen werd niet gevraagd de nog op te richten Financiële Autoriteit Woningcorporaties te gaan leiden, de opvolger van het CFV. Hij heeft zich ermee verzoend. “Een paar jaar geleden was me duidelijk gemaakt dat ik de aangewezen figuur was om dat te gaan doen. Dat is kennelijk veranderd. Dat heeft natuurlijk met alle affaires te maken. Daar word ik toch mee geassocieerd. Dat is helder. Ik was het gezicht van de financiële toezichthouder.”

Je bent toezichthouder of je bent het niet?
“In alle gevallen is het vreselijk makkelijk om te zeggen: het toezicht heeft gefaald. We zijn in ieder geval naïef geweest. Maar de vraag is: waarom is er gefaald en wie is de eerstverantwoordelijke? Dat is natuurlijk het bestuur van de corporatie, en vervolgens de raad van commissarissen. Vervolgens moet je daaromheen kijken. En dan kom je bij het CFV, de accountants, lokale overheden en het Waarborgfonds (WSW), het ministerie en de banken. Voor die partijen geldt: hebben ze goed opgelet; hebben ze hun zorgplicht goed ingevuld; hebben ze mogelijkheden laten lopen om in te grijpen? De Commissie Hoekstra heeft rond de Vestia-affaire geconstateerd dat het CFV laat zicht kreeg op de problemen, maar dat we vervolgens adequaat hebben ingegrepen.”

U heeft in 2011 de unieke stap gezet om commissarissen van de Stichting Gereformeerde Bouwcorporatie (SGBB) uit Hoofddorp financieel aansprakelijk te stellen voor een recordverlies van meer dan 300 miljoen euro. Waarom, en wat heeft het opgeleverd?
"Dat is een redelijk uniek geval. In andere gevallen, zoals bij PWS, WSG, Rochdale en wellicht Vestia, dient de rechtspersoon zelf een schadeclaim in tegen de eigen bestuurders en de commissarissen als daar reden voor is. In dit geval was de rechtspersoon al ontbonden en was er saneringsteun uitbetaald. Er liep vanuit de nieuwe vastgoedeigenaar Vestia een schadeclaim tegen de voormalige directeur. Wij hebben gemeend om ook de commissarissen aansprakelijk te moeten stellen. We hebben bestuur en commissarissen gewaarschuwd voor de risico’s die ze namen. We hebben kort geleden geschikt. Over de hoogte van het bedrag kan ik geen uitspraken doen. Het ging me er ook niet om een aantal particulieren met een faillissement op te zadelen, maar om duidelijk te maken dat verantwoordelijkheid ook aansprakelijkheid kan betekenen.”

Zit er een systeem in alle ontsporingen?
“Je ziet drie elementen in wisselende combinaties terugkeren. Dat is allereerst zonnekoninggedrag, vaak in combinatie met het aangaan van megaprojecten en onverantwoorde financiële risico’s. Denk aan clubs als Servatius” (heeft zich verslikt in bouw van een nieuwe Maastrichtse campus, strop: 60 miljoen euro, nvdr).
“Ten tweede is er het punt van onvoldoende afbakening van het werkdomein. Sommige corporaties zijn bijvoorbeeld helemaal doorgeslagen in ‘empowerment’, zoals bij Woonbron (het SS Rotterdam-avontuur, nvdr). Andere corporaties gingen zaken financieren als de aankoop van kloosters (WSG), een tunnelverbinding tussen twee wijken (Rentree). Of neem in Amsterdam de voorgenomen financiering van media-/uitgaanscentrum De Hallen door De Key. Als derde zijn er de incidenten waar ook integriteitskwesties speelden, zelfverrijking en fraude dus.”
“En als je algemener naar de ontsporingen in onze maatschappij kijkt  - in het onderwijs, bij de zorg, en laatst weer bij SNS: het gaat altijd om vastgoed. Dat is kennelijk een zo weinig transparante wereld dat er van alles te dealen valt. Dan gaat het niet alleen om de waardering maar ook om de financiering. Daar zijn veel producten voor ontwikkeld waarvan je je moet afvragen of die vooral de bank of de samenleving beter maken.”
“Uiteindelijk gaat het om moraliteit. Ethiek en moraliteit lijken helemaal verdwenen in het vastgoed en de financiële sector. Als er iets is wat corporaties centraal moeten stellen: terug naar die morele component van sociale volkshuisvesting. Maar daar zeg ik meteen bij: politiek maak helder wat het werkdomein van de corporaties is.”

Zijn alle lijken nu uit kast?
Voor het eerst wikt Van der Moolen zijn woorden: “Als het gaat om derivaten wel, als het gaat om het afwaarderen van grondposities nog niet, vermoed ik. De corporaties hebben tot op heden beduidend minder afgeboekt dan de commerciële sector. Tel daarbij op de demografische ontwikkelingen. Volgens de prognoses groeit de behoefte aan woningen de komende jaren nog flink, maar neemt die na 2020 weer af. Bovendien ontstaan er krimpgebieden. Dat zijn grote uitdagingen voor de corporaties.”

En bij de afwikkeling van Vestia?
“Dat weet ik oprecht niet. Er wordt gewerkt aan een afwikkeling waarbij andere corporaties flinke delen van het woningbezit moeten overnemen. Maar als dat niet lukt, gaat het de sector nog meer geld kosten. Maar de verhuurderheffing per woning maakt deze oplossing natuurlijk wel lastiger.”

Welke instrument had u graag willen hebben als toezichthouder?
“We hebben geen enkel instrument. We kunnen en konden geen aanwijzing geven, en ook geen sancties opleggen. Het is eigenlijk te gek voor woorden. We moesten het vanaf het begin hebben van fronsende wenkbrauwen en een goed gesprek. Het enige voordeel van het ontbreken van machtsmiddelen is dat je het van de inhoud van het gesprek moet hebben. Dus van je gezag en deskundigheid. Dat zat meestal wel goed. Maar als een corporatiedirecteur zich daar niets van aantrok, kon ik alleen de minister vragen om in te grijpen.”
“Je moet ook niet vergeten dat er lang onduidelijkheid heeft bestaan over het financieel toezicht. De sector stond lang zelfregulering voor en ontwikkelde daarvoor instrumenten als visitaties en benchmarks. Er was ook in de politiek lang een houding: toezicht, laat maar zitten. Totdat de incidenten kwamen vanaf 2007.”

Er is toch wel het ‘verscherpt toezicht’?
“Ja, dat hebben we twee jaar geleden geïntroduceerd, maar een juridische grondslag ontbrak. Wel is het inmiddels keurig uitgeschreven in onze beleidsregels 2013. We hebben een interventieladder opgesteld, die start met het frequenter en uitgebreider rapporteren en gesprekken over een verbeterplan.”

Hoe kijkt u terug op de rol van Aedes?
“Laat ik het zo zeggen. Ik ben blij dat er nu een andere wind waait, sinds Marc Calon de scepter voert. We doen dat via zelfregulering. Maar de praktijk was dat de rotte appels gewoon in de mand bleven zitten.”

 

CFV wordt FAW
Het CFV wordt opgevolgd door de Financiële Autoriteit Woningcorporaties. Wanneer is nog onduidelijk. Dat kan best nog een jaar duren.

Waar heeft u zelf spijt van?
“Er zijn twee momenten geweest, waar ik achteraf van stel dat we scherper hadden moeten zijn. We voerden in 2008, nog voor de val van Lehman Brothers, intern een discussie over verscherping van het toezicht. Toen ben ik achteraf gezien niet doortastend genoeg geweest.”
“En bij de beoordeling van derivaten hebben we ons te naïef opgesteld. We hebben wel gesignaleerd dat Vestia een omvangrijke portefeuille had, maar daar is het bij gebleven.  Achteraf bleek ook dat niet alle informatie in de jaarstukken was opgenomen. Bovendien hebben de accountants alles laten passeren en goedgekeurd. Wij kunnen niet het werk van gespecialiseerde accountants overdoen. Vergeet niet dat er een groot verschil in informatiepositie is tussen WSW en CFV. Wij konden vaak informatie niet krijgen die we hadden willen hebben. Maar afgezien daarvan: het is onmogelijk toezicht te houden op al die derivaten, de onderliggende waarde en wat er dagelijks gebeurt. Het risicomanagement van die contracten is een verantwoordelijkheid van de corporatie zelf. De risicoloze samenleving bestaat niet.”

Werkdomein

Laten we het over het werkdomein hebben. Veel partijen hebben bij corporaties geleurd om publieke taken over te nemen.
“Dat is zonder meer waar. Vanwege de vage omschrijving van het werkdomein, de zogeheten prestatievelden in het BBSH, leek het of alles kon. Toen ik begon bij het CFV in 1997 was de opvatting heel sterk dat de corporatie een taakorganisatie was. Dat idee is na 2000 volledig losgelaten. Corporaties werden ondernemers, ze gingen ook projecten doen die marktpartijen lieten liggen onder het mom van maatschappelijke opgave. Het kon in die jaren niet op, dankzij de enorme stijgingen van de vastgoedprijzen. In dat vreselijke optimisme gingen de corporaties van alles en nog wat doen. En, laat ik het er direct bij zeggen: alle andere stakeholders - zorginstellingen, onderwijsinstellingen en gemeenten - stonden allemaal luid te applaudisseren dat de corporaties die investeringen deden.”

Over onduidelijkheid gesproken. Nu zegt minister Blok dat leefbaarheid geen taak van de corporaties is, terwijl nog maar enkele jaren terug zijn partijgenoot Winsemius namens de WRR het breedgedragen rapport ‘Vertrouwen in de buurt’ presenteerde waarin corporaties juist een centrale rol werd toebedeeld?
“In het BBSH staat het prestatieveld leefbaarheid. Daar kan natuurlijk alles onder vallen. En hoe je het wendt of keert, een moderne versie van beheer en onderhoud van een wijk betekent volgens mij dat corporaties investeren in de kwaliteit van die wijk, dus ook in leefbaarheid. Ik constateer ook dat de huidige minister daar weer wat afstand van neemt.”
Dat onderstreept volgens Van der Moolen de noodzaak dat de politiek duidelijkheid moet scheppen over het werkdomein van de corporaties.

De cirkel is rond. Het CFV doet de laatste jaren weer waar het mee is gestart: corporaties saneren
“De oorspronkelijke taak van het Fonds was inderdaad corporaties saneren, via een onderling solidariteitsfonds. Als er een corporatie in problemen komt, springen de andere bij. Dat is nog steeds zo. Toen ik als directeur startte, zaten er nog enkele corporaties in de sanering, waaronder Nieuw-Amsterdam in de Bijlmer. In 2001-2002 was de saneringsgolf achter de rug. En nu met SGBB, Vestia en WSG zijn de andere corporaties weer ingesprongen.”  
“Die onderlinge solidariteit is een nuttig instrument gebleken, dat je als sector moet koesteren. Het heeft een grote mate van zelfredzaamheid gecreëerd, natuurlijk in combinatie met de overheidsborging. Het heeft gezorgd voor grote financieringsmogelijkheden in combinatie met lagere rente. De laatste tien jaar heeft dat een voordeel gegeven van 500 tot 800 miljoen euro per jaar. Dat is toch een voordeel om u tegen te zeggen.”

Nog een welgemeend advies?
“Het is belangrijk dat die discussie over het werkdomein van corporaties nu eens helder gevoerd wordt in de politiek. Wat moeten ze wel doen, en wat niet? Dat geldt bijvoorbeeld voor het debat over middensegment huurwoningen. In een stad als Amsterdam is daar enorme behoefte aan. Moeten corporaties die toch bouwen, omdat niemand anders het doet?”
“Geef helderheid. Corporaties zijn fantastische investeringsmachines. De nadruk ligt nu op de incidenten, maar er is natuurlijk ook ontzettend veel gedaan de afgelopen vijftien jaar. Het is een zeer professionele sector met een enorme kwaliteit aan mensen. Wel moet de efficiëntie omhoog en het intern toezicht nog verbeteren.”
“De valkuil is natuurlijk om nu toezicht op toezicht te stapelen. Dat proces is gaande, maar daar ligt niet de oplossing. Het gaat veel meer om moraliteit. Het gaat er ook om dat bestuurders voldoende tegenmacht houden in hun organisatie. Elke bestuurder heeft naast goed toezicht ook recht op zijn eigen hofnar, iemand die op zijn tijd een spiegel voorhoudt.”